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タカタ (企業)
株価
四半期報告書

財務ハイライト

ちょっと前までは間違いなく素晴らしい業績。
だけどこの半年で200億円もの現金をつかってしまった。
倒産にはまだまだ至りそうにない財務状況。




リコール問題、タカタは何を間違えたのか

国内外で相次ぐリコール(回収・無償修理)から、2013年3月期には300億円の特別損失を出し、今15年3月期も中間期までに476億円の特損を計上。目下の焦点は、米国の南部地域に限定して行っている調査リコール(以下、地域限定リコール)の全米拡大である。

品質保証責任者であるタカタの清水博シニアバイスプレジデントは、3日の公聴会で、「データに基づけば、(地域限定リコールを実施している)多湿地域での部品交換を優先することが最善だと考える」と、全米拡大に消極的な姿勢を示した。

NHTSAの指導で、ホンダなど9社の自動車メーカーが地域限定リコール実施に至ったのは、フロリダとプエルトリコでエアバッグが異常破裂する6件の不具合(運転席用、助手席用ともに)が発生したため。原因は特定できなかったものの、①一定の経年劣化、②極めて多湿な地域で長い年月使用されてきたこと、③潜在的な製造の問題、の3つが重なった場合に不具合が発生することはわかった

NHTSAが運転席用について全米へのリコール拡大を求めたのは、限定地域ではないノース・カロライナで、フォード車の不具合が報告されたため。要は限定エリアの外で不具合が発生したのだから、安心・安全確保のために可及的速やかにリコールを全米に拡大せよ、という理屈だ。

現在、リコールに伴う交換部品の生産能力は現在月産35万個。14年に入ってからのリコールに必要とされる約600万個をすぐに賄うことはできない。年明けに生産能力を45万個へ拡大する計画だが、地域限定リコールを全米に拡大するとなれば、交換部品はまったく足りなくなる。

これまで明らかになっている範囲で、00年から07年まで米国やメキシコの工場で作られたエアバッグを膨らませるガス発生剤にいくつもの欠陥があった。安全だとして、リコール対象に含めなかったロットから不具合が発覚し、後にリコール拡大に追い込まれたケースもある。製造工程を改善したとする09年から14年に作られたものからも、組立の誤りによるリコールも発生している。こうも次から次へと欠陥が出てしまえば、タカタの言い分は信用を得られない。「ここまでは危ないが、ここからは安全と言われても、もはや信じてもらえない」(国交省関係者)と日本の当局も手厳しい。

タカタにエアバッグの開発を依頼した、元ホンダ経営企画部長の小林三郎氏は著書『ホンダ イノベーションの神髄』の中でエアバッグに必要とされる信頼性は、故障率100万分の1としている。これは、「100万台のクルマにエアバッグを搭載し、当時の平均寿命年数である15、6年走らせた際に、暴発や不発が合わせて1件以下ということ」とも書かれている。タカタ製エアバッグの現状はとてもこのレベルに達しているとは思えない。



タカタはかなりやばい状況ですね。

問題の原因が明確に特定できてなく、回避策もなし。

世論が敵に回ったため味方であるはずのメーカーも敵に。

リコール問題を解決したとしても、タカタ製のエアバッグを積んでいる時点で買わない人も多いでしょう。

財務的には十分としても先行きに明るさは見えません。




特別リポート:タカタ欠陥エアバッグ、尾を引く「メキシコの誤算」

原因をたどると、米国との国境から車で3時間余り、メキシコ北東部の小さな町で起きたある出来事が浮かび上がってきた。メキシコ・コアウイラ州フロンテラ。タカタは2000年、人口7万5000人あまりの同地域に北米向けを中心とするエアバッグの製造工場を建設した。死傷事故やリコールにつながった同社製品は2001─2002年と2012年頃に製造されているが、リコール記録や当局、自動車メーカーによると、そうした欠陥品はこの工場で作られていたことがわかっている。

エアバッグ生産コストの削減策として大きな期待を寄せていた同工場が、タカタにとって「誤算」に転じた出来事は2006年に起きた。皮肉にも、同社が東証第一部に上場した記念すべき株式新規公開(IPO)の年だった。同年3月30日の夕方、工場内で数回にわたり原因不明の爆発が発生。工場からは無数の火の玉が飛び散り、外壁は吹き飛び、1キロ離れた家の窓も壊れるほどのすさまじい爆発だった。

この爆発によって同社のメキシコ戦略は生産遅延という大きな問題に直面した。操業強化のため、作業員への容赦ないプレッシャーがかかり、特にメキシコに赴任してきた米国人のマネージャー達からの圧力は強かった、と同工場で2008年まで管理職として勤務していたアレハンドロ・ペレス氏らは語る。

エアバッグの基幹部品であるインフレーター(ガス発生装置)については生産個数の割当があり、時には一日200個を超す数をこなさなければならなかった。「もしそれを達成できなければ、遅れているということになり、ボーナスももらえなくなる」と2004年から2010年まで同工場で働いたホセ・サンチェスさんはいう。

生産強化に向けて突然に高まったプレッシャーが、同社製品の品質にどういう影響を与えたかは明確になっていない。しかし、2010年と2011年、同工場は運転者エアバッグ用の新しい種類のインフレーターについては、一貫して生産割り当てを達成できなかった。

この時期、同工場では、インフレーターの製造ラインで、欠陥部品の修理をするという「問題行為」も発覚した。生産目標の達成を容易にするためだ。しかし、本来、欠陥部品は誤って出荷される事がないよう、赤い容器に分別され、検証を経た上で、可能であれば修理を行うという手間をかけるのが工場のルールだった、と元従業員たちは言う。

タカタにとって、2000年のメキシコでの工場建設は、より安い労働力を活用し、北米を中心とするエアバッグのおう盛な需要に応えるという戦略的な意味を持っていた。同社の社内プレゼンテーション資料によると、インフレ―ター生産を米国の2つの工場からメキシコへ移管させた結果、インフレ―ター生産の1個当たりの労働コストは2ドルから約75セントに低下。2006年までの5年間に、同社は7000万ドルの労働コストを削減した。タカタの顧客である完成車メーカーにとっても、インフレータ―の購入コストが1個当たり20ドル未満と20%以上も引き下げとなり、大きな恩恵が及んだ。



起きるべくして起きたような感じですね。

低コスト生産を目指して新興国に工場を移す。
当初、期待よりうまく行かない。
数値的結果を優先し、品質低下。

典型的なシナリオの一つですね。

まともに本社が各拠点の品質を管理できていたとは思えず、舞台となったメキシコだけの問題とは言えなそう。

拠点一覧

『品質管理』の仕組そのものを見直す必要があり、
適正システムを作成し、
全社に徹底し、
それが世界中に知れ渡る。

タカタが立ち直るには、多分時間が足りなくなるでしょう。
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