「メガトレンド」を追いかけ、「5分後の未来を展望する」ことを理想します。
IHI・JFE・三菱のシールド掘進機事業、来年1月に統合へ

印M&M、三菱農機に33%出資 アジア・北米を強化




やるといいつつやらないのが三菱重工のはずですが、この変貌はどういうことか。

社内外の誰にもチャンスがある そういう新組織に作り変えたい ――宮永俊一・三菱重工業副社長(次期社長) ロングインタビュー

 現在、当社は事業規模を5兆円にしようと取り組んでいるが、長年、当社の連結売上高は3兆円の水準から動いていない。
 その原因は、必要以上に「自前主義にこだわり過ぎていた」からだ。もちろん、売上げを伸ばそうとはしていたはずだが、新規事業を含めて何でも自分でやろうとしたことが、事業を成功させる確率を上げることにはつながらなかった。
 だが、例えば当社と日立製作所の火力発電部門が一緒になれば、やっと規模のメリットが出せる。両社は互いの事業で弱い部分を補完し合えるので、ようやく世界3位が視野に入ったし、GEやシーメンスの背中も見えてきた。さらに加えて、米プラットアンドホイットニー(P&W)の中・小型ガスタービン事業を買収したことで、自分でやるよりも効率的にアフターサービスの拡充ができた。過去の三菱重工には、そういう発想が少し足りなかったと思う。

――宮永副社長は、2000年に日立製作所との最初の合弁事業である三菱日立製鉄機械の社長に望んで就任して以降、本社からは離れていた。

 2000年に、後に三菱日立製鉄機械へと発展する会社を立ち上げた。当時、私は本社の機械事業本部重機械部長という立場で、(鉄鋼メーカーの生産現場で使う設備を製造する)製鉄機械の営業マンという仕事が心から好きだった。
 本社ではそれほど上の役職には行かなかったし、また52歳(当時)という若さでありながら重要子会社の経営を任されたことが本当に嬉しくて、「世界一の製鉄機械メーカーにしてみせるぞ」と意気軒昂だった。



宮永社長は子会社で合弁し、成功に導いた経験があるのですね。

本社でぬくぬく育つだけではだけということでしょうか。

日立復活の川村さんも子会社復活が抜擢の要因ですし。

何か鍵はありそうですね。

事業体はどんどん組み替えていく ――宮永俊一・三菱重工業社長インタビュー

三菱重工、日立製作所が代表する重工業は、10年ほど前、時代遅れのお荷物産業とみなされてましたが、

見事に復活してますね。




当時選択と集中で成功したと考えられていた東芝が今や不適切会計をしなければならないほど追いつめられているのと対照的。

東芝不適切会計の過半を占める “非スマート”メーターの惨状

テレビ事業が好調といわれてこともあったけど、振り返れば確かに怪しい。

「東芝だけが黒字」な理由、テレビ事業復活の舞台裏

隠ぺい体質が今の東芝かも。
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